酒水经销商能否胜出看看这3点【西凤酒1952代理】

　　【西凤酒加盟】酒水行业的深度调整实质是一场利益的再分配。这一过程必然会在行业内各品牌之间、产业价值链各环节之间以及跨行业之间发生着。酒水经销商作为酒水产业价值链环节中重要一环，在本次调整中必然受到影响。

　　然而，行业的调整对于酒水经销商来说既是机遇，又是挑战：

　　机遇主要体现在：

　　1、经销商将拥有更大范围的选择权。无论是品牌酒水厂家还是区域性酒水厂家面对行业调整大潮，扩大招商半径成为易选项，经销商有机会接触到大品牌抛出的橄榄枝。另一方面，酒水与饮料、休闲食品等渠道重合度较高，酒水经销商被非酒水厂家锁定为潜在经销商也是情理之中的事情，跨行业合作进一步扩大了酒水经销商的选择范围。

　　2、经销商将拥有更加有力的话语权。由于行业整体供过于求，渠道资源的价值被抬升，而这部分资源更加容易被经销商掌握，经销商凭借对渠道资源的掌控在整个产业链环节中的话语权放大。行业的调整迫使企业转变经营思路，有助于强化以消费者需求满足为核心的产业生态，而在这一转变过程中，经销商更加“接地气”，更加容易迎合市场的产品越来越少不了经销商的参与决策。

　　3、经销商将拥有更加灵活的经营自主权。传统的经营以厂家为主，厂家出台标准化的政策，经销商按照政策严格执行。该种市场操作方式忽视了不同区域市场之间存在的客观差异性，容易导致政策失效。竞争的加剧，迫使企业重视这种差异性，为扭转局面，越来越多的厂家开始尝试突破画地为牢的限制，将部分权限下放给经销商，这种政策松绑扩大了经销商经营的自主权。

　　挑战主要体现在：

　　1、渠道进一步扁平化。渠道扁平化给经销商带来的挑战是直接的，厂家开始跳过中间商直接做终端，例如联想丰联酒业控股的武陵酒业开始筹划砍去经销商转由厂家直接将商品直供至1000多家终端。我们在此不想作关于武陵酒业褒贬评价，只是想道明渠道扁平化的趋势。另一方面，大量酒水互联网企业开始崛起如酒仙网、中酒网等，它们利用自身积累的优势直接将产品供给消费者。随着消费者消费理性回归以及80、90后消费群体的长成，这种酒水互联网直供必然更加抢眼。这对于传统酒水经销商无疑是一大挑战。

　　2、渠道进一步碎片化。“忽如一夜春风来，千商万商冒出来”，传统的经销商不仅受到了来自于“圈内人”的竞争，还可能面临电商、微商、团购商的肆意调戏。市场变成了一个千疮百孔的铁桶，一不小心“水”就漏完了。更为严重的是经销商过往的市场操作经验开始失灵，经销商陷入无尽的烦恼中。这对于传统酒水经销商无疑是一大挑战。

　　面对同样的行业竞争环境，优秀的经销商却能够抓住机会，主动挑战困难实现弯道超越。可以预见，未来的酒水优秀经销商除了关注形势，迎合大势外，还应该具备如下3个特征方能在这次改革大潮中脱颖而出，成为名副其实的弄潮儿！

　　一、再小的经销商也要有自己最基本的经营指导思想

　　经销商无论是以个体户形式出现，还是以公司形式呈现都离不开最基本的经营指导思想，并且在实际运营中坚持这一红线不能动摇。一旦经营指导思想缺失将不可避免地导致经营的反复，经营的系统风险将大大增加。

　　经营指导思想虽然会因人而异，但其中基本的指导思想却历久弥新：

　　1、诚信立业，将诚信打造成经销商一项品牌背书

　　很多经销商的墙上赫然写着“诚信为本”字样的语句，口里时常翻唱着“诚信经营”，然而当面临抉择时却轻易背弃：向业务人员开“空头支票”、套取厂家政策中饱私囊、纵容下属欺骗客户、兜售假冒伪劣产品、挂羊头卖狗肉等等。

　　现如今随着信息流动加速、社群经济兴起，失信的成本越来越高，有时候会让你无法承受。昨日，网络热传一则新闻，一小伙地铁吐痰骂人被揍，经过短短几天的新闻发酵，新闻当事人很快被人肉，等待他的将会是什么，可想而知。

　　因此，经销商在经营过程中需要坚持诚信，将诚信落实在行动上，坚持下去，并想法设法让客户能够感知到这种诚信（这一点同样十分重要）。

　　2、将服务进行到底，追求客户满意

　　客户的满意是经销商成功的坚实基础，而这一基础的塑造离不开经销商向客户提供的价值服务。2003年左右，酒水行业竞争相对平和，那时候经销商开展通路促销效果就相对很好。曾与同行沟通过一个真实的案例：2003年前后他们服务过一个酒类客户，帮助经销商设计了一套通路进货奖励政策：进货送锅活动，终端十分狐疑，认为本身卖货就赚钱了，为何还另行给予奖励，积极响应促销活动。2013年，市场早已是另一方场景：倘使没有费用支持，经销商的货很难进店销售，通路促销早已司空见惯。作为经销商该如何持续性地赢得客户的满意呢？这里面需要经销商朋友认真进行探索。

　　3、树立具有挑战性的、独立的经营目标

　　经营目标对经销商日常经营具有指引作用，能够自动将经销商精力整合。然而很多经销商在这一环节容易出现问题，常见的问题有：

　　（1）脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里。在日常经营过程中，这类经销商很少制定目标，工作完全凭借本能或者是过往经验，最多是月末、年末进行核算，核算的重点也仅限于是亏还是赚，只要利润还有目标什么的都是浮云。一旦出现亏损，他们将陷入混乱，“饮鸩止渴”、“头痛医头脚痛医脚”的现象常见于其。

　　（2）将厂家制定的销售任务误当做自己的经营目标。厂家的销售任务是根据厂家自身的销售年度规划拟定出来的，决策的依据是厂家本身的经营实际情况。然而很多的经销商却热衷于将其当做自己的“经营目标”指导年度工作，在实际经营中缺少独立性，甘做被牵着鼻子的大呆牛。

　　（3）经营目标制定过于随意。这类经销商开始制定自己的经营目标了，但是却习惯性地在前一年销售量的基础上增加10%、30%或者是50%，并作为自己的经营目标。其他的指标如利润率指标、终端建设质量目标、产品结构优化指标等却很难从其规划中体现出来。

　　优秀的经销商在经营过程中一定是以经营目标为依据，并主动将一切资源聚焦在目标的达成上面，脚踩西瓜皮、附庸式以及过于随意的经营目标在优秀经销商那里根本见不到。

　　二、渠道资源是经销商吃饭的家伙不能不慎重

　　渠道资源是经销商重要的谈判筹码，同时也是经销商赖以生存的资本。同时，渠道资源多寡，对渠道资源的掌控力强弱也是衡量经销商优秀有否最重要的指标之一。

　　1、渠道资源的数量。这一级指标里又可以细分为如下二级指标：经销商拥有的直营终端或直营系统的数量，经销商拥有的二级分销商数量，经销商拥有三级分销商数量。

　　2、渠道资源的质量。渠道资源的质量主要是指经销商所拥有的分销商中年度销量达到某一指标的数量有多少，专营分销商有多少，经销商所拥有的直营终端商中多少属于A类形象终端，多少是属于B类重点终端，多少是C类普通终端，有多少终端能够给经销商带来正利润率，这些数据关系渠道资源的质量，经销商关注这些指标能够给其带来渠道质量的持续性提升。

　　3、经销商对渠道资源的掌控力。渠道资源的掌控力关乎经销商能力利用的渠道资源的程度，这里面如下一些指标能够衡量经销商渠道掌控力大小：价格政策按照标准执行到位情况占比，促销政策按照标准执行到位情况占比，新品铺市一次达成率，新品铺市现金回款占比等。这些数据关系经销商对渠道资源的掌控力情况。

　　案例：2014年我在服务皖南一家酒水企业时，同负责招商的客户经理前往巢湖地区进行新品招商。进过对两个意向客户的考察我们发现：经销商A资金实力雄厚，明确表示愿意将经销合同签下来，首批打款也超过了我们的最低标准。由于该新品作为公司战略核心产品，我们在招商过程中也是十分慎重，于是对经销商A渠道进行了摸查，发现其终端数量较多，凭借大品牌的带动作用，网点质量也很好，然而其对终端的掌控力度很差，大量出现低价销售现象，经销商为了走量对此也是比较麻木。相反，经销商B在市场操作过程中，扎实稳健，终端生动化标准执行到位，终端老板普遍反应经销商B做事踏实、认真。经过对比分析，最终我们选择了经销商B签订了区域经销合同。

　　优秀经销商不仅仅关注渠道资源的数量提升，也关注渠道资源的质量持续提升，更加关注自身对渠道资源的掌控力，并且会在日常的经营过程中想方设法提高上述指标。

　　三、“政权是从枪杆子中取得的”，团队管控力关系火力

　　优秀的经销商总会拥有一支高执行力、敢打必胜的团队。同一个人在不同的经销商那里却判若两人，这种现象屡见不鲜，究其根由主要在于经销商对业务团队的管控力。在优秀的经销商那里，我们能够看到：

　　1、强调执行力的团队文化。“除了坚决执行，其他一切都是借口”。事前允许集思广益、全员参与讨论，一旦确定，剩下的就只有执行力。这种坚决执行的团队文化普遍性地出现在优秀经销商的团队管理方法论里。相反，接触过一些抱怨满天飞、借口随处见、执行变形常态化的业务团队，往往也意味着经销商对于团队的低效管控力。

　　2、清晰的业务奖罚以及晋升机制。清晰的奖励与处罚标准、明确的晋升通道指引着成员的行动方向，约束着成员行为，同时也是衡量经销商管理水平的一项重要指标。

　　案例：在服务芜湖一家酒水企业时，曾接触过酒厂一经销商潘总及其业务团队管理方式让我印象深刻：潘总自己就是一个充满激情的人，其代理的古井小坛在芜湖上市时，潘总现场规定新品铺市奖励标准10元/终端，并于每天晨会兑现前一天奖励。为拿到奖励也好，不吃馒头争口气也罢，业务人员们个个精神饱满、斗志昂扬，新品上市7天内终端突破320家。

　　3、重视团队培训以及成员满意度。培训的价值在于塑造、强化团队价值观，提升业务团队整体业务技能。对于团队成员来说无疑是一项重要的福利，对于经销商来说同样是一项长效投资，带来了将会业务水平的提升以及团队成员满意度的提高。

　　优秀是可以复制的，希望在这次行业调整中，作为行业一员的我们能够借此机会，苦练内功、提升竞技水平，在大潮中剩者为王！

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