【西凤酒代理】区域经理整日忙忙碌碌，游走于厂家和经销商之间，既要实现厂家的要求，又要满足经销商的利益。处理不好，就会两头受气，变成“夹心饼干”。
区域经理这个“夹心饼干”岗位怎么坐？
坐对屁股
区域经理在厂家和经销商之间就像在走钢丝，一端要保证公司的利益，一端又要顾及经销商的利益。
公司的政策在很多时候是大的方向，并不十分具体。对经销商，如果完全公事公办，不懂得灵活应用，经销商赚不到钱，就不会有好的结果。如果你老是端着厂商的臭架子，经销商就不把你当朋友，弄虚作假、表里不一，应付你。经销商的激励度不足、忠诚度不够，你的业绩就上不去。如果这时竞争对手做点儿手脚，你很有可能会失掉这个客户。另外，由于经销商不愿意把真实的情况告诉你，你对用户需求、竞争情况、水货、假货、窜货情况都不能清楚地掌握，就不能对症下药，市场管理就会出问题。
但是如果你不分场合，总是帮助经销商要这个要那个、找借口，那么最后老板可能就会把枪口对准你。
那么，区域经理的屁股到底该坐在哪一边呢？
这要依情势而定。依我看，“平时”区域经理的屁股应该坐在经销商一边，而“战时”应该坐在公司一边。为什么要这样呢？
平时
这里面有一个内部竞争的问题。一个公司的资源是有限的，给别的区域多了，给你的区域就少了。投入你的区域的资源少了，你的业绩就好不了，那你还有什么前途？“会叫的孩子有奶吃”，所以你还是要替你的经销商多“叫”。要跟公司说这个经销商多努力、市场多有潜力，尽量多要政策。告诉公司别的厂家给经销商什么样的政策、下面竞争有多么激烈、我们在市场上是什么样的被动局面，向公司争取更多的支持。所以，“平时”你要替经销商多想想，怎么帮他把量做上去。当然，在公司那头，要表明自己是从公司的长远利益考虑的。比方说，七分偏经销商，三分向公司，既达到目的，又不太出格。当然，拿捏好分寸是不容易的。
业绩上去了，结果会说话，你在公司说话的分量也就进入“良性循环”。
战时
但是“战时”，情势就不同了。
我在惠普的时候，就遇到这样一件事情。有一次，北京的一个大“二代”故意放低价，抢市场（目的是要得到“坎级返点和超额大奖”）。这件事本来不是特大的问题，再说公司的奖励政策也有值得斟酌的地方，调和一下、惩罚一下也就过去了。但是北京的区域经理不懂得人情世故，立刻跑到总经理那里替代理说情。老板正在气头上，说着说着就吵起来了。第二天，区域经理就走人了。老板心想：“哦，原来如此，都是你暗地里支持的。你吃里爬外，说不定被代理买通了呢。”
所以，“战时”要站稳立场，把握原则。市场上出现情况的时候，厂家、经销商都在盯着你，看你如何处理。这时候要“稳、准、狠”。找准问题的症结所在，该处理的处理，敏锐、果断。等到老板气头过了，再想办法帮经销商改邪归正，重新做大。
所以，“战时”屁股应该坐在公司一边。比方说，七分偏公司，三分向经销商。在经销商那边，要表明自己尽力而为了，但“国法如山”，必须执行。
树立权威
对经销商，区域经理要树立自己的权威。你的权威高了，别人就不敢随便挤你踩你。
区域经理的威信可通过下面几个途径获得：
奖励
要让经销商相信：你可以给予他更多的实惠。例如更好的价格、促销支持、广告支持、信用额度、信用期限、各种花样的返点折扣（提前付款折扣、存货折扣）、独家经营权等等，都是你手里可以打出的“牌”。至于“牌”怎么出、什么时候出，就要由各位区域经理自己体会了。
惩罚
对于不听话、违反公司规定的经销商，可以“杀一儆百”。惩罚的方法也很多，例如：提高价格、减少或取消上面所述的各种奖励或支持、减慢发货速度，等等。
能力
区域经理需要拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、沟通能力；善于发现工作中的问题和机会；有清晰的思路，能制订可行的方案；能结合以前的工作经验来为区域市场建立新的运营机制。
指导
优秀的区域经理会做客户的好参谋并赢得尊重；对销售人员（包括经销商的销售人员）提供系统的培训和指导，从而提高他们的技能和素质；针对不同销售人员使用不同的方法来调动其积极性，让区域销售队伍保持高昂的士气和旺盛的斗志。
当然，权威的取得需要有公司适当的授权。否则，即使名头再响，也只能夹在中间受气。
但从总部的角度来看，要给你充分授权，需要你用实际表现赢得总部的信任。这又成了是“先有鸡，还是先有蛋”的问题。那么，区域经理又该如何做呢？
赢得信任
无论是对总部还是对经销商，赢得信任的方法有：
兑现承诺
对于上司交办的硬任务，承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦做出承诺，就要全力以赴、实现诺言。面对经销商的时候也不能一味迁就，空下承诺，免得以后到公司不能兑现，搬起石头砸自己的脚。
比如说要赠品吧，经销商跟你要10个赠品。根据你的经验，公司不会100%答应你。你向公司要的时候就说经销商需要20个，一般公司就折中一下，给你10个左右。你不能一下子把这10个全给经销商。你可以第一次给他5个，让他觉得要赠品很难。第二次如果他再要，就再给他5个。如果他不要了，就拿去支持别的客户。这样表面上看，你跟双方都有谈判和妥协，做得很辛苦，但实际上主动权一直掌握在你手里，你把事情处理得很周到，大家也都很满意。
证明价值
有一个销售员从北方一座城市调到华南升任区域经理。这位区域经理发现：经销商的库房居然还有一款3年前的空气加湿器陈货，数量高达3000台。这是当年老板为完成新产品上市销量指标，压货留下的后遗症。华南气候潮湿，根本用不上加湿器，一台也没有卖出去。区域经理马上与自己以前在北方城市的客户联系，很快把这批陈货卖到了气候干燥的北方。从此，经销商对他另眼相看，积极配合，不再越级找他的老板。年底销量真的实现了3500万元，老板从此也对他充分授权，赞赏有加。
做在前面
如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，没有什么。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样的，比较对象还有其他的区域经理和公司的市场、支持、服务等部门，看看自己的努力是在前面还是在后面。在一个复杂的公司里面，让人挑刺是很委屈很难受的。但是你做在前面了，就可以去挑别人的刺，就可以争取主动、改变局面。
小结：
区域经理不是上级的“传声筒”，也不是业务员和经销商利益的“代言人”，区域经理不要过于关心如何与上下级相处或讨好各方。只要区域经理明确自己的目标，并且很好地完成了自己的目标，上下级就会反过来讨好自己。
区域经理必须具备良好的心理素质。即使遇到挫折，也不要灰心丧气，要永远保持积极进取和开放的心态，重整旗鼓，战胜困难，不断迈向成功。
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