【西凤酒代理】2015年的半年财报出来不久，受制于整体经济环境的影响，各大科技公司的裁员新闻层出不穷。特斯拉裁员200人，联想一次性裁员3200名非生产制造员工，雅虎就基本告别了中国市场，连阿里巴巴招募计划都从3000人锐减至400人。公司裁员多半因销售业绩未达标，所以背负业绩压力的销售人员也极易成为裁员对象。好不容易躲过了半年度被裁的风头，刚刚过完新年的元旦，京东直取终端的“新通路事业部”，让诸多传统企业里，每天游荡在经销商之间的销售人员，嗅到了饭碗被端的危险。那些靠着“开点、压货、回款”三板斧营生的销售人员，第一次打心眼儿里开始对着电商平台骂娘！
京东这个“新通路事业部”究竟会掀起怎样的风浪，现在下结论还为时尚早。但是从年会上刘强东的发言，大致可以看出是厂家直接对接京东仓库，分享和利用京东的仓储与物流，并将商品直接配送到各个零售商门店。如果这个逻辑成立的话，传统企业除了需要极少数销售人员对接京东，做好大KA管理，在这个生意的价值链条上，好像真与那些进行日常巡店拜访、甚至网点拓展的销售人员，没有什么毛线关系了？！销售，这个曾经对诸多企业属于标配的岗位，是否将由刚需变成弹性需求，甚至没有需求？有销售人员私底下感叹，早知道这样，当初就应该听从父母的忠告，“千金在手，不如一技傍身”，也不至于落得今天前不着村，后不挨店？
当然，也有人认为，销售人员的这种莫名恐慌，是熊孩子喊狼来了。但是这年头，两头大象打架，踩死蚂蚁的事儿比比皆是。社会转型期，某个岗位凭空消失，绝不是什么新鲜事儿。E-mail出来以后，你再去看看，还有多少挨家走户的邮递信使，活跃在我们的生活里？
活在互联网的时代里，改变是一定的，不变才是例外，销售人员尤其如此。
京东敲响的这轮B2B警钟，除了警示那些坐店等客的经销商，对靠着渠道衍生出来的销售岗位，带来了哪些改变？
改变一：对销售技能的横向扩展需求增大。B2B落地执行后，一种假设的可能是，厂家只雇佣少量平台的销售人员。渠道中会出现各种专业的销售公司，他们通过平台承揽门店的拓展和维护业务，这种专业的销售公司将雇佣一部分销售人员成为其员工，这些销售人员不仅销售A品牌，还销售B品牌，不仅销售马桶，还销售地板。品牌泛化，品类泛化，对销售人员的知识体系和销售技能，也提出了宽度要求。例如，销售人员能不能将已经掌握的技能，合理地归类为通用型技巧与行业型销售技巧。提炼和应用通用销售技巧的能力，将决定销售人员适应新业务模式的能力和速度。
改变二：信息不对称将会完全打破。过去，作为厂家的驻地代表，我们手中多少还有些资源和权力。虚张声势地散播产品涨价传闻，还能玩玩骗销；忽悠经销商畅销品库存紧张，多少压些货，如果大B端（京东等平台）与小B端（终端门店）全面网络化，系统必然自带一个公开的信息平台，会不会促销、还有多少库存这些信息一定会对零售商开放（这也是吸引零售商进入系统的推动力）。未来，不认真解读平台政策的销售人员，很可能信息的灵敏度还不如零售商，靠信息吃饭的销售人员，也必将无饭可吃。那些能为门店做顾问式销售的人，那些有工具、有方法、有套路的人，才是真正受零售商欢迎的人。
改变三：带着镣铐舞蹈是一个必然的转变。销售岗位的特殊性，决定了这是一个需要靠个人自律来成长的岗位。过去很多企业的放羊式管理，养成了诸多销售人员懒散的习性，编行程、写假报告的事很多人都干过。但随着B2B的介入，销售人员的竞争压力陡然增大，除了网点业绩随时可以提取外，销售外勤软件的发展和成熟，已经基本可以让销售人员没有什么隐私可言。虽然现在依然可以看到，有些销售人员在对外勤监控的手段上，道高一尺，魔高一丈，但技术的改进是无止境的，只要有需求，技术就一定能满足。B2B时代，这个趋势会更加明显。
任何一次行业升级，无论是需求推动，还是资本推动，也无论成败功过，最终都将在行业打下“到此一游”的印记。这是创新给我们带来的阵痛，也是创新给我们带来的价值。
另一方面，只要实体经济还是国民经济的中流砥柱，变化中必然蕴藏着不变，继承式发展是销售人员的老生常谈。
这一场B2B的风云一来，是不是意味着销售人员几十年、甚至上百年人口相传的销售技能，将英雄无用武之地？我想大多数人都不会这么悲观，但是如何将原有技能，打散、掰碎、重新组合，很多人心里其实是茫然的。变化中的不变，我想应该包含在以下三个方面：
不变一：对贸易生意的本质认识，不该变化。平台电商、尤其是互联网金融的发展，让很多人改变了对盈利模式的认识，过去那种靠着贱买贵卖的盈利方式受到了蔑视和抨击，这是互联网泥沙俱下、鱼龙混杂的一面。做流量、赚现金的时间差、烧风投的钱成为了很多销售“教育”经销商口头禅，引导经销商杀低价，成为一种“最正确”的战略选择。当然，我不反对盈利模式应该多样化，但有人务虚，就必须有人务实，企业有些方面务虚，另外一些方面就必须务实。平台商创新盈利模式无可厚非，尝试，本身就是一种进步。但是经销商，包括传统的渠道商，不靠提供服务增值实现盈利，而靠低价绑架流量，用流量来绑架厂家，人人务虚，柴米油盐从何而来？
不变二：越是基础的技能，越不应改变。一个成熟的销售人员，应该如何安排线路、如何在店发现问题、验证问题、解决问题，这些基础的技能，无论到了互联网X.0哪个版本，都是作为销售的基本逻辑存在的。有人说，这些工作可以用电子扫描完成，我想说的是，我们可以扫描门店多出了哪些竞品，但是我们无法扫描出零售商对销售人员的态度和情绪，发生了哪些变化？我们可以扫描经销商仓库的近效期产品，但是我们扫描不出眼前的经销商正因为小三的问题，家庭冲突一触即发的信号。
不变三：对经销商个体保持应有的尊重，不应改变。在卖方市场的年代，有些销售人员对经销商太过颐指而气使；而在渠道为王的岁月 随着产品、品牌的日益增多，经销代理商们经营的产品也越来越多，但是面对复杂的市场环境，还是会遇到这样那样的问题，很多时候辛辛苦苦经营的品牌结果并不理想，值此糖酒会来临之际，特给代理商们列举出代理产品时经常遇到的一些难题以及解决对策，希望对大家能有所感悟和帮助。
1、朝三暮四做代理
现象
有一个经销商去年代理Ｂ产品，做得不好，今年就改换做Ｃ产品了，但是前一段时间，又说，现在的市场不好做，他已经准备换下Ｃ产品，做Ｄ产品。他还在询问，怎样才能做好一个产品，为什么他代理的产品销量总是上不去？我告诉他，我认识的现在做得成功的代理商，都是那些深耕一些品牌的代理商。
分析：实际上，说到底就是个短期投机和长期投资的问题。当然，这和厂商的支持也是有着很大的关系的。真正做市场的厂商一定会找和他们一样做市场的代理商。康师傅的“市场的精耕细作”就是着眼于此。
但是从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。只有这样，才有可能把代理当成一个事业做好它。而不是一个短期的投机行为。
对策：
首先：定一个长期的产品代理计划，至少是两年的。
第二：在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。
第三：保持和厂商的良好沟通，很多的情况下，厂商会帮助他们认为忠诚的代理商解决很多问题。
2、经营思路模糊
现象
每个产品都是有自己的定位和目标消费人群的，厂家在选择代理商的时候也会告知自己产品的定位，并会为自己的产品投资铺设。但是很多代理商不见得就注意到这一块，并且去认真的执行，最终导致产品的销量平平却不知道其实是自己把产品搞坏了。早期时候，去看市场，看到自家的中高端饮料并没有按照厂商的规定摆放到冰箱里面，而是顺便的和其他的产品摆放在一起，在其后拜访经销商的时候，把这件事和他说了，问他：“您知道去年为什么要投放冰柜吗？”看到他诧异的眼神，就知道这个品牌他做得不好了。果然，市场基本被统一的“鲜橙多”占据。实际上他做代理商已经有很多年了，可以说是和康师傅一起成长起来的。但是就是这样的多年的代理商对厂家的经营理念还是不很清楚。
分析：你想交朋友或者谈恋爱的时候，都会去了解对方的脾气、性格、背景和价值观。我们做代理的时候也要去了解代理品牌的经营思路。很多时候，明明是一个定位很时尚、很高档的产品，被卖成像一般低价位的产品一样。让人看了真的是很心疼。
对策
代理的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划。代理商应该尽力去理解、接受、坚信它——本来这是做代理之前就应该做的事情，但是很多时候不是这样的，很少有人是因为某个企业的经营理念好才去做他的代理的。可是矛盾的是：做了代理之后才发现，这个东西其实很重要。
实际上，大多数的厂商在和代理商签订合同的时候就会把他们的经营理念一同交给了代理商，而且现在越来越多的厂商会定期的召集他的代理商来进行培训。别以为取得代理就是皆大欢喜，这才是代理商与厂方、或是二级代理商、以及代理商谈恋爱的开始。
注意：
1．代理品牌的经营理念和代理商自己的经营思路是树和藤的关系，代理商都得去熟悉。
2．原则也好，理念也好，只有把他们贯彻到行动中去才有生命力，否则就是吹牛皮。
3、目的性不强
现象
许多代理商，对很多事情，即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么做，目的是什么？但是那些成功的代理商，上到方针政策，小到售点拜访都带有清晰的、强烈的目的性。
对策：制定计划
现代市场营销非常注重计划，如果说做好市场要走十步路，那么，会做计划表明你已经走了四步了，如果你的业务员也会做计划的话，那说明你们已经走了六步了，剩下的四步就要不折不扣地执行。
要点：
1．养成每个动作都带有清晰目的的习惯，就是高效率。
2．成功就是养成了良好的习惯，形成习惯的方法就是不断的重复。
3．每个月填张计划表，而且不是很难。
4、没有可操作性的考核标准
现象
很多的代理商在考核他们的业务员的时候，总是感觉这些标准实际操作的时候，很难做到判断准确、公平、公正。都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。
分析：有了工作内容，但不知道应该做到什么程度，结果一样是好不到哪儿去，所谓没有规矩，不成方圆。
工作内容如果得不到考核与评估，那这种工作本身一定是有问题的。但是制定考核的关键是在与考核指标的量化。只有量化才有可操作性。只有量化才有可考核性。
对策
1．对每个指标都用数据化描述。数字可以帮你了解一切，做到一切。
2．不检查的工作少做为妙。
注意：不光你制定了什么样的标准，在一段时间里，或者说在很长的一段时间里面，请你不要去随意改变它们，多重的标准还不如不制定标准。没有标准意味着蛮干，多重的标准意味着混乱。
5、总是重蹈覆辙
现象
绝大多数的代理商们都会发现他们这次犯的错误和他们上次犯的错误是一样的，而且更悲惨的是：他们知道，下次他们还会犯的。
分析：所谓的聪明人是不犯同样的错误，他为什么能做到这样呢？因为他们会作总结。
对策
开会，开工作总结会。
多长时间，你自己决定，但是一个月至少要开一次。
6、促销工作目标不明确
现象
这里我可以举一个例子：看了很多次的现场促销活动，注意到，代理商们经常犯的一个错误就是做Ａ产品促销的时候，经常把Ｂ产品也带着“露露脸”，他们认为是一个系列的产品，这样做可以更好地利用资源。
分析：通常情况下，大部分的代理商们做促销活动还是很积极的，但是他们好像总是要得太多了：在一场活动中既想把销量搞上去，又想提升品牌形象，树立消费者品牌偏好。想法都是好的，但正是这些好的想法，导致很多的活动是不伦不类，什么效果都没有很好地体现出来。
对策
1．目标单一化，而且一定是可以量化的。
2．在一定时间内促销主题要单一、明确；实在不得不做多个主题的促销，也要有个轻重缓急，切忌遍地开花。
3．统一促销宣讲内容。
4．一定要事后总结，无总结的促销就像吃鸡不喝汤一样。
7、沟通做的不到位
现象
沟通就是业务员、代理商、厂商企划人员的工作。做不好沟通工作的业务员就像耍不好大刀的关公，是很危险的。有很多的人自我感觉良好，真的是这样的吗？可以测试一下：
1．你有没有一天内和3个以上的经销商交流过（打电话也可以）？
2．你有没有一个月内和50％的经销商交流过（电话也可以）？
3．你有没有一个月内实地拜访10个以上的经销商？
4．你有没有一周内和所有的业务员交流过（电话也可以）？
5．你有没有一个月内和所有的业务员面对面交流过？
答案“是”的加2分：“没有”的扣1分，合计4分就是合格。
实际上，合格很简单，两个步骤就行了，但是这两步工作靠你是靠不住的，靠其他人也是一样的，要靠制度；实际上这也是外企管理工作的先进之处。
对策
1．一周召开一次业务员会议。会议要做记录。（要知道，你总结得越多，你做得就会越好。）
2．一个月召开一次工作会议，会议要做记录。（业务员要人人参加，仓库、售后、财务至少有一个代表。）
3．一个月内找一个职工谈心，谈心就是什么都可以谈，要记录。
4．一天内和三个经销商谈谈，至少打个电话。
8、业务人员变得越来越重要
现象
Ａ代理商一个月的销售量锐减，原因是因为他的一个业务员走了，而随之而去的，还有大量的客户。
分析：这是个老问题，也已经找到了解决的方法，但是还是得到重视。这里提出这个问题只是想提醒我们的代理商们行动起来。
对策
解决的方法就是建立“客户数据库”，使这些客户资源真正的成为公司的资源，而不是某个人的资源。
1．每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。
2．提醒业务员在访问客户前按规定填写资料卡的内容。
3．要求业务员在出去访问时，只携带当天访问的客户的资料卡。
4．要求业务员访问回来时应缴回资料卡。
5．将填写“客户资料卡”视为评估业务员业绩的一个重要指标。又有些销售人员对渠道商太过奴颜而卑膝；到了终端致胜的日子，销售人员又开始将渠道商弃之如敝履。更有些大品牌的销售人员，恃品牌之威，在经销商面前耀武耀威、狐假虎威，缺乏对经销商与合作者的基本尊重。我想强调的一点是，只有在平等关系上建立的生意才能持久，经销商作为创业者，作为一个或大、或小的老板，作为一个手心向下的人，绝对值得每一个销售人员对他保持应有的敬意。
所以，无论是互联网也好、互联网思维也罢，即使生意的逻辑能够被创新和改变，但生意的常识和道理，才是商业社会能够持续稳定发展的根基。
面对B2B，销售人员一念之差，成魔抑或成佛？
B2B时代的变与不变，也许会成为销售人群的一个分水岭。该变的，不变，不是被大势碾压，就是自我的沉沦；不该变的，变了，或迷失初心，找不到归途，或堕入暗黑，寻不见目标。
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