李秋喜六提回归【西凤酒1952加盟】

　　2016年12月26日,汾酒集团预先披露了2016年业绩,2016年汾酒集团全年营业额预计将达到167亿元,同比增长超过8.5%；商品酒销售总量将达到6.5万千升,同比增长超过22.65%,完成了年初制定的各项目标任务.

　　对于汾酒的发展态势,汾酒集团董事长李秋喜认为,“经济新常态,汾酒新状态”,2017年汾酒要“放大招”,要提速发展,跃入一个新的发展阶段,进行消费者教育、宣传、生产、价格、文化、营销的““六大回归”系统建设.汾酒集团总经理、山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事长谭忠豹则从“一个指引、三大举措、五力同进、七化共赢”对汾酒2017年工作进行了部署.

　　从本次经销商大会来看,“回归”已经成为汾酒的“新状态”,2017年汾酒在产品价格、产品体系、市场营销方面的“回归”备受关注.

　　新状态：汾酒必须转变

　　“目前整个行业都适应了新常态,进入了新状态.环境变了,思路就得变,新常态要有新状态,汾酒必须完成外延式增长向内涵式发展的转变,才能保证健康、持续地发展.”李秋喜在发言中指出,目前整个酒行业已经没有了那种跨越式发展、大干快上的浮躁和喧嚣,整个行业更多的是自我反思、自我拷问、自我调整、自我革新、自我约束、自我解放、自我加压、自我突破,苦练内功成为企业发展的主题与核心.

　　站在行业新常态的背景下,什么是汾酒的新状态？

　　新状态是汾酒三年来业绩的“稳中有进”.2016年集团营业额167亿、商品酒销量大增22.65%至6.5万千升,上市公司前三季度营收、净利润双双两位数增长,诸多数据验证了李秋喜在年初提出的“2016年是一个充满挑战的‘战略机遇期’”的判断,也表明在行业深度调整下,汾酒已经进入“新状态”.

　　谭忠豹表示,受益于过去三年汾酒采取了“一去一降三调”即去库存、降成本、调产品结构、调经销商队伍、调营销模式的重大举措,2016年汾酒圆满完成了年初制定的各项目标任务.

　　新状态也是汾酒布局2017年的转变.在汾酒的发展过程中早已经尝到了“改革”的甜头,此前汾酒成功的解决了社会库存高、产品价格不清晰、省内外市场不稳定等问题,企业发展速度和质量都显著提高.面对新的发展机遇,汾酒要从过去的“稳中有进”向更加快速的发展通道迈进,以深化自己的核心竞争力.李秋喜将这种“新状态”下的转变归结为消费者教育、宣传、生产、价格、文化、营销六个“回归”,贯穿了消费者群体拓展、生产价值提升、汾酒价格提升、品牌力和营销渠道的全产业链.

　　这一次,汾酒在“转变”上下定了决心.这一点从一个细节可见一般：在为上午的经销商大会做总结时,山西杏花村汾酒厂股份有限公司副董事长、总经理常建伟即对2017年提出的工作部署从会后落实、提高效率、降本增效、增强服务四个方面进行了明确要求,要求贯彻“六个回归”精神.既细致到组织公司员工、经销商学习会议精神等具体举措,又提出对营销流程进行梳理优化和降本增效等战略举措.

　　价格回归价值、渠道向最后一公里回归

　　“价格掌控主要是把产品价格和品牌价值实现一种对等,这才是价格掌控的根本原因所在.”这是李秋喜在2010年“品牌中国年度人物系列评选活动”期间接受采访时的观点.彼时,李秋喜就指出价格战略是非常重要的战略,也坦陈汾酒存在价格与价值背离的问题,而汾酒在此后也一直致力于推动价格的正常化.

　　在其他名酒纷纷推出稳价、提价的大背景下,汾酒的产品价格能否“回归”备受关注.在市场不断向好和竞品价格不断上延的态势下,汾酒的价格体系调整市场空间越来越大,而经销商也一直盼望价格提升以为渠道创造更多的利润空间.这一切都显示,汾酒的价格体系处在挑战的一个窗口期.

　　对此,李秋喜在“六个回归”中,围绕汾酒价格着重提出,汾酒价格要向“汾酒中国酒魂”的价值回归,让汾酒价格回归价值,让“骨子里的中国”与“桌面上的中国”相得益彰,交相辉映.

　　作为具体的目标,谭忠豹在“一个指引”中强调：从2017年开始,计划用两年左右的时间,使汾酒标杆产品“青花30”的市场表现价格回归到品牌价值上来.

　　价格回归价值固然是一种良好的期望,但要想真正落地势必需要符合市场规律.汾酒推动价格回归就体现了这一规律：要利于市场,即要给市场留出更多的利润空间,增加市场投入,做到精准投入,确保投入效果最大化,通过与市场的合理分配来巩固价格回归价值.

　　此前,媒体报道汾酒对低端玻汾产品试行了每瓶上调1元的政策调整,在会上常建伟脱稿进行了解释,“公司的决策以市场为核心,选择了最好的时机,涨价1元并非是出厂价调整,而是市场销售价格提高,这部分钱要拿出来作为市场投入,就是要让经销商者从市场的顺价中挣钱,而不是依靠企业投入赚钱.汾酒的目标是让经销商与汾酒一起赚钱,赚到合理的钱.”

　　汾酒在2017年的回归在渠道方面也将更加深刻.李秋喜表示,汾酒营销要向最后一公里回归,营销团队必须与广大经销商一起,到位而不越位,帮忙而不添乱,联合起来做终端,把终端做扎实、做持久,用最“笨”的功夫赢得最牢固的市场.

　　在传统渠道回归的同时,汾酒对于新渠道也并不排斥.据汾酒集团副总经理、汾酒销售公司总经理刘卫华透露,2017年,汾酒将推动渠道生态建设,在传统渠道为根本的前提下,将在电商渠道、微电商渠道和团购为代表的圈层营销进行试水,并将适时推动“互联网+”平台建设,一些围绕新渠道的新产品也正在酝酿之中.

　　文化力、品质力、品牌力、市场力要“四力叠加”

　　2012年,李秋喜在媒体采访中曾深刻阐述了汾酒“回归”的小目标：“汾酒要进入回归期,销售收入至少在白酒行业排前三.从品牌地位上讲,至少是第二.当汾酒销售收入到第三的时候,品牌要做到第二.把汾酒的品牌内涵打造成世界第一文化名酒.”

　　彼时,汾酒“回归”的战略体系并不如现如今这般完善,但对于当时的汾酒来讲已经极具方向意义,尤其是对品牌、文化方面的重视延续至今.彼时,在谈及“回归”,李秋喜坦承,“汾酒还不具备‘回归’的实力,我们现在一直在朝着起点努力,未来的路还很长.”

　　2016年,李秋喜此前所遗憾的“实力”已经具备.在“六个回归”中,李秋喜强调了“向消费者教育回归”、“向汾酒的本体香回归”、“向忠实传承传统工艺回归”、“品牌力回归”.2017年,汾酒在消费者群体拓展方面,将联合清香型白酒企业推动消费者教育,并加强本体香的宣传,逐步扩大清香型白酒的消费群体；而在生产方面,汾酒则将继续推动向忠实传承传统工艺回归,使中国酒魂更有价值.

　　“品牌力回归是汾酒内涵式发展、‘汾酒新状态’的主要方向”,李秋喜强调.2017年,汾酒将推动文化向提高汾酒的品牌力回归,深入研究文化力与品牌力的关系,深入研究文化力向品牌力转化的内在机理,要努力把汾酒的文化力、品质力、品牌力、市场力融合为一体,形成“四力叠加”的效果.

　　2017年,在品牌传播管理方面,汾酒将围绕“我们能够给消费者提供什么样的独特价值？如何把这种价值（价值观）有效地传递给消费者？”这两大课题为主,利用不同渠道,开展多种形式、不同层次的品牌传播和推广活动,从而将汾酒聚焦到消费者价值诉求上来.

　　在这一方面,2016年汾酒已经大胆进行了尝试.重阳封藏大典上,一边是传统的汾酒“匠人”从酿酒、接酒、封坛、入库全程带领现场观众体验,另一边则是通过直播、微信社群聚集的全国各地近200万汾酒粉丝和消费者,不仅换来了“100坛定制酒”通过社群营销很快售罄,更是通过社会化传播赢得了关注.

　　汾酒集团市场部部长、汾酒集团酒业发展区公司副总经理杨波则透露,2017年汾酒将通过品牌立体化塑造、立体聚合等多个途径去推动品牌塑造,年内将推出与央视合作推出特色栏目、借势国家重大事件、推广活动模板化等重磅品牌举措.

　　据了解,作为品牌立体化塑造的一个方面,2017年汾酒有望与艺术家合作,推动汾酒产品系列顶端提升,推出艺术家品鉴酒,带动汾酒价格带的进一步提升.在这一方面,茅台、五粮液、泸州老窖早已经打造了“样板”,对于汾酒来讲,来的虽晚且将在这个领域再与其他竞品进行竞争,但却足以“轻车驾熟”.

　　汾酒新状态取决于每一个人的状态

　　对于汾酒来讲,实现“六大回归”是目标,如何推动其的真正落地实现是巨大的挑战.在这方面,汾酒在2017年工作部署中已经进行了系统化的布置,推动“新状态”下的转变.

　　2017年在“三大举措”中,汾酒酒类资源整合和激励制度转变将是亮点.除杏花村酒仍然由酒业集中发展区公司自主生产和经营外,汾酒集团公司其他个性化产品的生产资源、营销资源,要实行集中统一管理,以有效整合集团生产资源、酒类资源.年内,汾酒还要继续强化以人力资源为抓手,让能干事、干成事、敢担当、善作为的人获得更多的回报,向全体营销人员和后台保障人员、所有经销商及核心消费者在内人员进行激励.

　　除了激励,汾酒也对销售人员和经销商队伍提出了要求.2016年,李秋喜在山西省内市场,11个地市中考察了10个地市,在调研的过程中既发现了优秀的销售人员和经销商典型,也发现了个别“落后生”.对此,李秋喜表示,汾酒新状态取决于每一个人的状态,汾酒将推动销售人员和经销商队伍整体素质的提升,提高市场布局能力和区域掌控能力,解决发展不平衡的问题,未来汾酒将设立经营门槛,逐步淘汰素质不达标的销售人员和经销商.

　　实际上,对于销售人员和经销商队伍素质是一方面,“主人翁”意识不足也是另外的方面,这也困扰着诸多酒企,而其后果之一就是经销商会为了厂家返点而串货、销售人员为了完成任务而忽视公司政策落实.针对个别人员的这种现象,李秋喜特别指出,“销售人员、经销商做市场都要有‘顶层意识’,不要以为那是汾酒的事,是公司领导的事,只有关注‘顶层设计’才能做好市场.”

　　根据谭忠豹提出的“五力同进”、“七化共赢”,2017年汾酒还将推动品牌力、产品力、服务力、聚合力、内活力同进,同时实现营销资源统筹化、品牌传播互动化、文化建设聚焦化、主销产品系列化、考核激励市场化、服务保障一体化、市场拓展加速化共赢.

　　针对这些目标,汾酒也都提出了具体的举措：“全面推进3+N品牌战略”,“重点鼓励省外区域定制产品和渠道定制产品的开发,并对全部产品实行优胜劣汰,重点打造出一批大单品,淘汰一批规模小、利润低的产品,储备一批适应市场动态需求的新产品”等,以提升企业的竞争力,提高企业的发展质量.

　　对于汾酒来讲,“新状态”既提出了“转变”的要求,又创造了“回归”的基础.“回归”对于昔日的“汾老大”来说,等待了太久,但恰恰因为这种等待而激发的“待从头,收拾旧山河”的决心.

　　“回归”是汾酒为自己设立的命题,在行业新常态下,也是汾酒乃至白酒业的“新状态”：找到自己真正的价值,并且真正维护好这种价值.

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