白酒行业有一段“黄金十年”期,也正是在这个阶段,以徽派咨询为代表的的一批酒业“最强大脑”们开始聚集为一股新的助推力,比如盛初、方德、智邦达、思卓、远景等等,而他们也以一种清新之气,踽踽改变着这个传统的不能再传统的行业.
然而,暮色已来,潮水退却.
伴随着酒业黄金期的结束,酒业咨询的大好时光似乎也逐渐远去,但更多的白酒企业陷入举步维艰、难以为继的时候,他们才发现此时,企业需要的不再是外科式的诊断而是内科式的手术.
风光一时的酒业咨询机构们也从辉煌时期的门庭若市到现在的门可罗雀,于是,有的开始跨界转型,有的开始切入酒水销售,也有的入股上游厂家,当然也有的在一直坚持而坚守着这个行业.
坚守者代表：杨光杨永华张健
北京正一堂战略咨询机构是行业内硕果仅存的几家咨询公司之一,其公司网站介绍,正一堂战略咨询机构是中国本土最早的三大营销策划机构之一（于1996年成立,与叶茂中、李光斗两大著名营销策划机构并称中国三大鼎足智业机构）,值得关注的是,北京正一堂战略咨询机构董事长杨光还是茅台集团首届营销智库专家成员.
杨光,从事酒水行业咨询20余年,也是专注于酒水咨询领域中为数不多的“非安徽人”之一.杨光服务过大小酒水品牌数百个,还有很多其他领域,其中仅百亿级体量的大型企业就有10多家.如今,杨光常年服务的还有茅台、泸州老窖、酒便利、仰韶彩陶坊等多家酒水企业.
2013年时,杨光指出中国酒业进入“白银时代”,先后提出：“新团购运动”、“超级品种战略”、“中国酒业4×2×3战略模型”、“品牌＋渠道”双核驱动战略、“潮品牌理论”等观点及实效性工具,并将其运用于所服务的企业.
“正一堂之所以能在2016年为服务客户赢来业绩增长的同时赢来自身业绩增长,一大关键因素就在于正一堂在行业面临众多不确定时,坚持做行业研究、坚持做消费需求研究.”杨光表示,当下行业20%企业增长的背后是80%企业的下滑,正一堂要继续关注整个行业需求什么,自己能为行业提供什么.
与杨光类似,观峰咨询智业集团董事长杨永华也是一直坚持在酒业咨询一线的一名老兵.
观峰咨询智业集团专注酒类及快消品企业咨询也有10多年时间,在白酒进入深度调整期,观峰咨询通过对白酒厂商的服务实践和理论总结,于2014年提出“白酒企业调整期重构的重生之道”,其“重构”理论也已经形成了《变局下的白酒企业重构》《重构,中国企业的重生之道》《重构,传统企业互联网转型之道》等系列理论专著.
2011年,观峰咨询在酒类、食品行业实现领先之后,开始进入产业及产区经济研究.严格意义上看,无论是杨光还是杨永华,虽然一直坚守在咨询岗位,但是他们服务的产业已经多元化,正一堂就拓展了大农业战略咨询、包装设计服务和互联网咨询等层面,观峰也涉足了食品领域和园区的规划建设层面.
智邦达营销管理咨询公司董事长张健可以算是一直坚持专注专业于酒水咨询策划的代表人物.
在智邦达官网上有一条动态信息,显示“热烈祝贺智邦达与兰陵美酒携手第四年战略咨询合作”,据悉,在新年度合作中,合作方山东兰陵美酒股份有限公司董事长陈学荣也表示：“三年的合作初见成效,要坚定不移的推进聚焦战略,核心重点市场要有更大的提升.”
智邦达成立至今9年多时间,成立以来先后服务过山东的百脉泉、孔府家、秦池、兰陵、扳倒井等企业,可以说是对山东市场和企业异常熟悉的咨询机构.“这个行业没有理想是坚守不了的,如果我不喜欢这一行,完全可以选择更轻松的工作.但是我热爱这个行业,因为每天都面临挑战.”张健说,“你永远知道有一个目标在那里,只要你努力就能实现,实现之后又会有新的目标.”
转型者：司圣国孟跃王健
远景（中国）营销管理咨询有限公司成立于2001年,作为国内较早专注于酒类咨询的智力机构,其也成功服务过古井、牛栏山、四特、仰韶等多家企业.作为远景创办者的司圣国也是咨询界的“校长”.
他在行业首创“企业+学校”的培训班模式,把知名酒类企业领导人引入高校讲堂；他还把快消品营销思想与酒类营销进行嫁接,来推进企业的“快思维”；他还是安徽省酒类流通商会执行会长,在酒水渠道领域也开始崭露头角……
早在2010年,其面对国内酒类咨询企业众多,人才竞争非常激烈的现状,司圣国表示：“酒水咨询行业已进入洗牌阶段.”他也在积极谋求着远景的转型模式.
如今的远景基本已经脱离了咨询服务业而转战于酒水实战,在司圣国的操刀下,公司开始代理运营古井贡金奖特区和牛栏山等产品.据司圣国介绍,远景在过去十五年中经历的三大发展阶段,包括2001-2010年的咨询服务阶段；2010-2013年实业运营起步阶段；2013-2016年实业运营快速发展阶段.可以说,当今的远景已经从单纯的咨询发展成为酒水平台运营商了.
除了司圣国,在徽派酒水营销中还有“一对颇有名气的兄弟”——孟跃和王健.
从2004年两人开始搭档做酒水咨询,可谓是咨询界有名的“黄金搭档”,这俩昔日同窗好友共同创立的方德咨询机构在酒水咨询界渐渐闯出一片天地,也为孟跃积累了个人影响力和实战经验.这些成为日后孟跃放下方德、再度创业的基础,并借此再次起家.
2009年方德进入大踏步起步阶段,公司规模从几十万、几百万一下子翻到了一千多万,到2011年时进入了一个高峰.也是在这一年,两人因为“排座次”等闹了别扭,孟跃另起炉灶,王健则继续打造方德的牌子.
保持咨询专业性,是孟跃的自我要求,也是他想要守护的职业尊严.他是酒水咨询界少有的几乎每年都会固定出一本书的人,包括《第三种品牌》、《勾兑营销》、《赢销商》、《趋势营销》、《白酒营销22宗罪》等.
王健则是快人快语,效率高有冲劲也是合作企业对其中肯的评价,可以说孟跃和王健两人是一快一慢,一急一稳,他们的搭配很默契也颇受企业看好.以至于后来两人分开后,多数人都是惋惜与不解.
然而,后来的两人也都开始做业务转型,孟跃又新成立了中汇创意,更多的开始做多行业的创意设计,而王健则切入了茶叶、餐饮领域.
酒业究竟需要怎样的咨询?
企业在转型发展,作为酒业咨询公司们也在积极转型发展,因为职业敏感度使然,往往咨询公司在转型上更为直接也更为快捷,因为对行业发展趋势具备了本能的预判也使得他们在酒业的“新业务”领域充当了先行者的角色.
比如咨询界曾经的老大哥盛初,在先后转型做终端连锁、做金融服务、做易酒批做自媒体,可以说,现在盛初已经少有酒业咨询类这种最原始也是最“出苦力”的项目了；另一家极具个性代表的是和君咨询,也曾经是咨询界的翘楚,后来也是因为转型做了壹吉购折戟后仍在寻找出路.
不得不说,酒类行业作为传统类产业是需要有创新力的咨询业来推进和扶持的,但同时一个奇怪的现象是：在整个酒类黄金十年期内,也是咨询业最受欢迎的大好时光,而当调整期来临酒业最需要“智力支持”的时候,却是咨询业走入低谷的阶段.
行业还有一个常见的现象是：一家企业经常频繁地更换合作的咨询公司,而一家咨询公司和客户企业的合作期往往并不长久,长则一年两年,短的甚至只有一个星期.
问题出在哪里?行业究竟需要怎样的咨询业务?
造成今天这种尴尬局面双方肯定都有原因,对企业方而言,过分相信咨询公司的“宏伟计划”,缺乏务实的合作态度,一味希望合作后立马效益凸显、立竿见影……这些“短视因素”是造成和咨询公司合作不畅的主要问题.
那么,对咨询公司来说,问题又出在哪里?
1.模式复制、方案复制,缺乏“一对一”的专属服务本质.然后就是用A客户方案稍加修改甚至仅仅是改掉了公司名字就去服务B客户,不少上规模的咨询公司面对多的客户数量和不足的团队梯队时几乎都这么干过,标准化的服务最终导致的就是同质化的企业竞争；
2.人员不稳、跳槽频繁.咨询公司之间的人员跳动性异常频繁,甚至带团队、带项目另立山头的现象也极为普遍,这种自身的不稳定格局如何能让企业客户去相信你咨询能力的稳定；
3.专注于酒业咨询却开放于区域属性,也就是说咨询公司习惯于在一个区域多点开花同时服务于多家同区域的企业.咨询业有个不成文的规则就是“行业排斥和区域排斥”,专业的咨询公司如特劳特等一个行业只能而且必须服务于一家公司,反观部分酒业咨询公司是不是有点“太花心”了；
……
现在酒业咨询行业整体的困境还是源自于行业鼎盛时期自身的不足和弊端,是自食其果、自酿苦酒而已.
而在企业方和咨询方两个行业都存在浮躁竞争不理性的情况下,想要一方去理性地做咨询服务,注定是一件既劳心又劳力的事情,需要有大量的信心和耐心.
但从另外一个层面来看,大浪淘沙后整个酒行业经过了从内向外的体系调整之后,整个咨询行业也开始了自我更替和适者生存的竞逐,也就是说,那些经历了寒冬和酷暑之后没有死去也没有走掉的酒业咨询公司或将是下一个酒业黄金期的“酒业推手”.
是的,这是一个新周期的开始——
想想看,2000年口子窖和安徽金鹃广告公司开始合作的时候,2001年衡水老白干相继和深圳采纳、思卓、盛初、和君等的合作,2004年洋河蓝色经典冲出重围的时候……这一时期正是酒业厂家集体觉醒也是咨询行业暂露头角的大好时光,那么,周期轮回之后,会不会又有一个新的春天呢?
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